“拒绝冒险是不了解如何正确的做规划人常用的替代策略。”
“查尔斯•特雷佩”
发展有效的风险管理计划是任何项目的重要部分，但是不幸的是，它通常被认为是可以事后对付的。通常都会有事情发生，要是没有良好的计划，即使是小事也会导致危险。下面有不同类型的风险管理和不同的用途，包括计算信用价值，决定一个产品的保修期有多长，并计算保险率。这篇文章里，我们主要关注应对不良事件的风险管理。
步骤
1了解风险管理如何运行。风险是事情或一系列事情的作用（积极的或消极的），它发生于一种或几种情况之下。通常是由事情变成事故的可能性，以及它产生的影响（可见风险=X因素的可能性）计算出来的。不同的因素应被识别出来，从而能够分析风险，包括：事件：有什么会发生？
可能性：发生的可能性如何？
影响：如果发生的结果有多糟糕？缓解：你可以如何降低可能性（降低多少）？应急：你可以如何降低影响（降低多少）？减少量=缓解X的影响暴露量=风险-减少量
如果你定义出了上面的一切，得出的结果就是叫做暴露量的东西。这是不可避免的风险量。暴露量同样被认为是威胁，可能性或者严重性，但是它们指的是同一件事。它被用于决定是否要采取计划好的行动。通常都有简单的成本vs.利益的公式。你可以使用这些元素决定是进行改变的风险高，还是不进行改变的风险高。假设风险。如果你决定进行（有时没得选，比如联邦政府授权的变化），然后你的暴露量就变成了假定的风险。有些环境中，假定风险被减少为一美元价值，这可以用于计算终端产品的利润。
2确定你的产品。这篇文章里，我们假设你对一个电脑系统负责，这一电脑系统为大量人口提供重要（不是关乎生命的）信息。这一系统仰仗的主要计算机老旧了，需要更换。你的任务是为更换制定出风险管理计划。这可以是简单的模型。风险和影响被列为高中低三个水平（这在项目管理中尤其常见）。
3从别的地方得到有可能发生的事。对风险进行头脑风暴。找几个对项目熟悉的人一起，询问有可能发生的情况，如何能防止发生，如果发生了该怎么办。做“大量”的笔记！你可能在下面的步骤中几次用到这一重要部分的成果。努力对各种想法保持开放态度。“跳出框框”的思考是好的，但是也要对这一环节进行控制。你需要把注意力集中在目标之上。
4确定每种风险的结果。从头脑风暴部分，你收集了关于如果风险发生会引发什么情况的信息。在那一个部分，分析每种风险的结果。对于每一种都要尽可能地精确。“项目延后”不如“项目要延后13天”好。如果有金钱的价值，标上它；只说“超出预算”太泛泛了。
5删除不相关的事。如果你在管理的是汽车经销商的电脑系统之类的事，那么类似于核战争、瘟疫大流行或者小行星碰撞的威胁确实会破坏项目，但是对于这些事，你也做不了什么来减少损失。你可能要记住它们，但是不要把这些事放在风险规划上。
6列出所有的可确定的风险因素。你不需要按顺序把它们列出来。一个个列上就行了。7分配可能性。对于每个单子上的风险因素，确定它的可能性实际有多大，是高中低哪一项。
8如果你绝对需要使用数字，那么把可能性设定为0.00到1.00之间。0.01到0.33 = 低水平， 0.34到0.66 =中水平， 0.67到1.00 = 高水平。注意：如果事情发生的可能性是零，你可以把它从单子上拿走。没有理由去考虑那些不会发生的事情（比如霸王龙吃了电脑）。
9分配影响。通常来讲，将影响基于事先建立的导则分为高中低水平。如果你一定需要使用数字，将影响按照0.00-1.00的范围进行如下分配：0.01到0.33 = 低水平，0.34到0.66 =中等水平，0.67到1.00 = 高水平。注意：如果事情的影响是零，它不应该在单子上出现。没有理由去考虑那些不相关，不可能的事情（我的狗吃了晚餐）。
10“为因素决定风险。”通常可以用表格来做这件事。如果你已经使用了低中高来表示可能性和影响。第一张表格是最有用的。如果你使用了数字价值，你应该考虑稍复杂一些的比率系统，这有些类似于第二张表。重要的是记住将可能性和影响组合在一起没有通用的公式；根据人和项目的不同会有不同。这里只有一个例子（尽管是现实生活的例子）：“分析要灵活。”有时把低中高和数字水平前后颠倒一下也是可以的。你可以使用类似于下面的表格。
11“给风险排序。”把你已经确定的风险从高到低排序。
12计算总风险：这里有一组数字可以帮助你。表格6里，你有7种风险分别是高，高，中，中，中，低和低。这可以被翻译成 0.8，0.8，0.5，0.5，0.5，0.2和0.2，从表格5来看，总的风险的平均值就是0.5，这就意味着风险是中等水平。
13发展减少策略。减少策略是设计用于减少风险发生可能性的。通常你只需要给高风险和中风险的因素做这件事。你可能想减少低风险项目，但是要首先强调其他东西。比如如果你的风险之一是至关重要的部分在分配时有延误，你需要通过早一些下命令减少这一风险。
14发展应急计划。应急计划设计用于减少风险的影响。同样，你通常只需要进行高影响和中等影响的应急。比如，如果至关重要的部分不能及时到达，你可能需要在等待新来部分时，使用老旧的现存的部分。
15“分析战略的有效性。”你在多大程度上减少了可能性和影响？评估你的应急和减少战略，然后重新分配风险的有效比例。
16计算你的有效风险。现在你的七个风险变成了中，中，中，低，低，低和低，这可以被翻译成0.5，0.5，0.5，0.2，0.2，0.2和0.2。这使得平均风险变成了0.329。看看表格5，我们可以知道总体风险已经归为低风险。“原来的风险为中等（0.5）。在经过风险管理后，你的暴露量变为低风险（0.329）。这意味着你通过减少和应急实现了34.2%的减小量。真不错！”
17“管理你的风险。”既然你已经知道了风险是什么，现在你需要决定的就是如何察觉到风险的出现，这样你才能知道何时以及是否把应急措施到位。这可以通过确定风险线索实现。为高、中风险这么做。然后，项目进行时，你就可以确定风险因素是否成为问题。如果你不知道线索，很有可能风险会无声地形成，并影响项目，即使你有很好的应急措施。小提示如果项目管理者过于执着于风险管理，那么应该只对项目的关键步骤做风险管理。这种情况下计算多种重要路径是明智的，有了额外的延迟时间，就可以更主动地确定有可能发生在主要路径的风险。“这对于只有一个项目管理控制多个项目的情况尤其适合。风险管理应被认为是项目的一部分，但是不能盖过其他的管理以及控制功能（见警告）。”减少量=风险-暴露量。这个例子（假设是大约100万美元的例子）你的风险是0.5x100万美元（50万美元），而你的暴露量是0.329x100万美元（32.9万美元），这表明减少量的价值是17.1万美元。用减少量来表明你可以合理地花多少钱在管理风险上——当然应该是管理项目估计（像保险）的一部分。总是要调查。你是不是错过了什么？你还没考虑过的事情有什么？这是最困难的事情之一，也是最关键的事情之一。列张表，反复检查。计划改变。风险管理是流动的过程，因为风险总是在变化。今天你可能把风险分配为高可能性和高影响。明天，可能性或者影响可能会改变。而且，一些风险可能完全消失，另一些可能会出现。一个好的应急计划的一部分是有较早的警告信号。如果有实验结果告诉你需要采取应急计划，确保你加快这些测试结果。如果没有好的警告信号，试着设计一个。使用电子表格在进行的基础上记录风险计划。风险改变，旧的风险可能消失，而新的风险可能进入视线。你可以使用暴露量帮助决定是不是需要做这个项目。如果总项目估计是100万美元，暴露量是0.329，也就是在总体中你有32.9万美元的潜在风险。你能付出这额外的钱吗……只是为了以防万一？如果不能，你可能需要重新考虑一下项目前景。如果你是个没经验的项目管理者，或者项目很小，考虑通过跳过一些没什么影响或者小影响的步骤来节约时间；绕过正式的可能性和影响评估，进行“心算”并立即去看严重性。例如，如果你需要维修电路，这一活动“会”影响服务器，等待直到维护结束后再把机器安回去与维修前把服务器移到新电路上哪个更“有风险”。不论是哪个，服务器都会挪下来——但是你可以确定哪个活动对项目有较低的风险。
警告不要假设你能确定所有的风险。风险的本性就是不确定的。“不要”让政治干预到你的评估中。这经常发生。人们不相信他们控制的事情会失控，并会经常挑战你的风险水平。“哦，那不会发生”这句话有可能是真的，但也可能只是某人的大话。考虑如果两三个事儿同时出错会发生什么。这种可能性很低，但是影响是巨大的。基本上每个大灾难都有着多个失败之处。不要完全忽视低风险项目，但是不要花太多时间关注它们。使用高中低水平来确定你需要对管理每个风险投入多大努力。不要搞得太复杂。风险管理是项目的重要部分但它不能盖过实际需要做的事情。如果你不关心这一点，你可能开始关注不相关的风险，并使项目因无用的信息而超载。
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